Hvad laver Lars?
23.11.20
Af Lars Hovgaard
Kære læser
Jeg vil bruge dette første indlæg til at slå et par ting fast:
1. Hvem jeg er
2. Hvad det præcist er, jeg laver
Jeg hedder Lars Hovgaard, og jeg har et kvart århundredes erfaring med at lede, drive vækst og implementere langsigtede bæredygtige strategier i danske virksomheder, primært små og mellemstore.
Min helt store passion er ledelse. Jeg elsker at gøre folk bedre til det, de laver. Jeg ser altid mennesket først, og jeg har altid arbejdet mod at forløse potentialet i mennesker, og således også de virksomheder, de arbejder i. Det er nemlig min helt overordnede filosofi, at ingen virksomhed er bedre end de mennesker, den er bygget op af.
Det lyder fint og lige til, men jeg oplever alligevel ofte at blive spurgt til, hvad det vil sige. Det vil jeg prøve at besvare herunder. Jeg definerer de tre ovennævnte hovedområder af mit arbejde og viser, hvordan de hænger sammen.
Headhunting
Jeg betragter det som den ultimative tillidserklæring, når en virksomhed henvender sig til mig for at finde den rette kandidat til en ny stilling eller til at erstatte en højt skattet medarbejder.
Det er en tillidssag, fordi virksomheden i essensen ligger sin fremtid (i hvert fald de dele af den, som den nye medarbejder skal forvalte) i hænderne på mig, og dét ansvar skal man efter min mening være sig bevidst og gøre sit ypperste for at leve op til.
Men man skal stadig gå til stålet.
Min erfaring har nemlig lært mig, at der ikke findes to ens virksomheder, hvorfor der heller ikke findes to ens headhunting-processer. Jeg har derfor ikke en standardiseret tilgang, men lader altid virksomhedens historie, og min vurdering af dens mest langsigtede bæredygtige strategi informere mit arbejde.
Lad mig give et eksempel:
Firma A ringer og beder mig finde en erstatning for Preben, som har været produktionschef og overset virksomhedens kurs fra 20 til 200 medarbejdere, samt en omlagt produktion fra stål til glasfiber. “Lars! Vi skal bruge en ny Preben, hurtigt!”, siger firma A. Men så ligetil er det slet ikke: Der ligger jo en forhistorie til grund for virksomhedens kurs, og med den antagelse, at væksten fortsætter, skal der ikke blot findes en ny Preben, men snarere en erfaren produktionschef, der før har overset et produktionsskifte af samme fatning, og som tillige har set den produktion gennem massiv vækst, og som derved har den erfaring, der kan sikre firma A’s fine kurs.
Når parametrene for den nye ansættelse er på plads, har jeg selvsagt et krystalklart billede af, hvad behovet reelt er. Mit arbejde med search og selection bliver tillige mere glidende og foregår altid i sparring med den givne virksomhed for at sikre, at forventninger og forløb spiller sammen.
Jeg tager aldrig let på opgaven. Jeg er ikke den type konsulent, der spam’er sine kunder med CV’er. Jeg finder de ypperste kandidater og præsenterer kun disse.
Og således hænger headhunting unægteligt sammen med forretningsudvikling, fordi headhunting ofte påvirker en virksomheds fremtidige kurs.
Forretningsudvikling
Min tiltro til og fokus på menneskene, som en organisation er gjort af, gør, at mit fokus under arbejdet med forretningsudvikling, hviler på ledelse.
Scenariet, som jeg støder på, er ofte:
* Vi oplever vækst i omsætningen, men hvorfor følger bundlinjen ikke med?
* Vi har talt om en overordnet strategi, men hvordan følger vi den i hverdagen?
* Vi vil gerne tilgå tre nye markeder, men hvilke og hvordan starter vi?
Det er ikke let at lede en virksomhed. Der hviler et kæmpe ansvar på dine skuldre, både for dine medarbejdere, men også for positive resultater, der kan tilfredsstille ejer og interessenter. Derfor ender de tre ovenstående kritiske spørgsmål tit med at sive ud med badevandet. Man lader sig guide af sin tvivl, frem for vilje og evner. Den ene dag tager den anden, og nu er det jul igen, og vi fik ikke gjort noget ved den strategi. Finansieringen er ikke langsigtet bæredygtig, og de nye markeder må vente på os.
Det er hér, jeg kommer ind i billedet: Jeg kan skære ind til benet og skabe de rammer, der kultiverer dit og din lederstabs mod og tiltro til egne evner i et miljø, der tilgodeser jeres individuelle personligheder. Jeg ser i øvrigt ingen grund til overfokusering på omsætning – med dertilhørende større arbejdsomkostninger i form af fragt/lager/mandskab – hvis ikke bundlinjen følger med. Først bliver vi dygtigere, og så bliver vi større.
Jeg er ikke i tvivl om, at du og din lederstab er gode ledere, men jeg ved, at man kan spænde ben for sig selv ved at sidde fast i rigide ledelsessystemer, der ikke fordrer hverken vækst eller dygtiggørelse. Jeg tror nemlig på vækst gennem ledelse - ikke udelukkende gennem salg - fordi jeg tror på, at man ved at forløse ledelsestalentet i menneskene, også kan forløse potentialet i virksomheden.
Forretningsudvikling og (sund) ledelse er således helt uundgåeligt integreret i hinanden og samtidig også helt og aldeles kritiske parametre for at sikre virksomhedens langsigtede bæredygtighed. Og dér ser vi sammenhængen mellem forretningsudvikling og bestyrelsesarbejde, som netop handler om at stikke en sund, bæredygtig og økonomisk velfunderet kurs for virksomheden. Dén kurs kan ikke holdes uden det rette mandskab.
Bestyrelsesarbejde
Grundlaget for godt bestyrelsesarbejde er for mig, at der handles. Jeg bryder mig ikke om, når ansvaret ‘hviler’ i bestyrelsen, og der ikke er fundament for at blive enige om den bedste kurs. Selvfølgelig er dialog og drøftelser vigtige, men de må ikke komme i vejen for handling, ansvar, vækst og værdi.
Som bestyrelsesmedlem er det derfor vigtigt, at man ikke hænger sig i petitesser, men det er vigtigt, at man formår at sætte sig op i sin helikopter og se på virksomheden og det terræn, den navigerer i nu og i fremtiden, fra oven.
Dén øvelse kræver indsigt og indlevelse: Hvis man ikke kan se alle de detaljer, der maler det store billede for virksomheden, så kan man ikke træffe de beslutninger, der kan sikre, at virksomheden lever og trives om 15-20-30 år. Her har jeg den fordel, at jeg som konsulent kan være til stede for virksomheden 24/7 og yde assistance, når behovet opstår. Jeg synes ikke, at de fire årlige møder med wienerbrød og kaffe yder den vigtige opgave. Jeg mener, at man skal mødes oftere for at have det fulde overblik over virksomheden. Særligt i så foranderligt et forretningsmiljø, som vi har lige for tiden under covid-19.
Her kommer min erfaring fra headhunting og forretningsudvikling mig unægteligt til gode. Jeg står ofte over for pludselige forandringer og svære beslutninger i bestyrelsesarbejdet: En nøglemedarbejder er blevet snuppet af en konkurrent, og der skal findes en ny, en strategi slår fejl, og man må sadle om, en pandemi bremser vores produktlancering, et marked slår om, og man må re-kalibrere alle led i virksomheden fra logistik og produktion til markedsføring og salg. Her kan bestyrelsen ikke se passivt til og overlade ansvaret til ledelsen alene. Nej, her skal dannes et hurtigt men nuanceret og konkret overblik over situationen, og der skal for alt i verden ikke handles kortsigtet, men derimod med et langsigtet perspektiv.
Og tro mig, der SKAL handles. Jeg har endnu ikke set en virksomhed klare sig gennem et stormvejr ved tankens kraft. Her hjælper det mig i mit bestyrelsesarbejde, at jeg har indgående kendskab til de vigtige områder i headhunting, forretningsudvikling og strategiimplementering. Jeg har nemlig set de fleste (og værste) scenarier. Jeg har sat mandskabet, udstukket kursen og styret støt, ansvarligt og resolut igennem den.
Jeg håber dette indlæg har bidraget til et klart billede af, hvad mit arbejde indebærer, og hvad du kan forvente, når vi skal arbejde sammen. På papiret har jeg mange kasketter på. Jeg favner bredt, og jeg har en bred pensel at male med, når jeg skal danne mig et overblik over rekruttering af ny nøglemedarbejder, udarbejde og implementere ny strategi eller sammen med resten af bestyrelsen udstikke ny kurs for en given virksomhed.
Men mine mere end 25 års erfaring har lært mig, at jeg i virkeligheden kun har én kasket på og dermed også kun én ting for øje i mit arbejde: Din virksomheds ve og vel.
Sammenhængen i mit arbejde. © 2020
